'Une grande learning agility entraîne une grande performance'

Dans ses éditoriaux, le chercheur Jair Shankar partage toujours les visions et informations sur les recherches dont il s’occupe. Afin de donner un contexte réel aux thèmes de ses éditoriaux, nous avons interviewé des personnes sur le terrain pour savoir ce qui se trame au sein de leur organisation. Dans le dernier éditorial de Jair Why Learning Agility helps Growth in Performance il fait part des résultats de l’étude The impact of Learning Agility on Growth in Performance (Shankar & Hofkes 2017). Nous demandons à Jonne-mei Beetz, Product Owner Engaging Future Talent du Groupe Eneco comment ils appliquent la Learning Agility dans la pratique.

‘Une grande learning agility entraîne une grande performance

Les changements rapides sur le marché de l’énergie forcent les entreprises énergétiques à renoncer à leurs méthodes familières. Mais l’homme est esclave de ses habitudes ; les employés ont tendance à s’accrocher à leur routine. Comment préparer au changement une grande organisation ? Et comment savoir si vos collaborateurs sont vraiment en mesure d’opérer ce changement ? Le Groupe Eneco a misé à fond sur la learning agility, explique Jonne-mei Beetz. ‘‘Nous affirmons qu’une grande learning agility entraîne une grande performance. Nous ne cessons de rassembler des preuves à cet égard. »

Pourquoi une entreprise telle qu’Eneco se plonge-t-elle dans la learning agility ? 

Jonne-mei Beetz: “L’explication est simple : si le monde autour de nous change si vite, nous ne pouvons pas rester les bras croisés et continuer de suivre l’ancienne voie. Nous devons introduire l’adaptabilité nécessaire. À cet effet, nous avons choisi en 2013 de procéder à une sélection fortement orientée sur la learning agility. Si nous voulons répondre aux nouvelles conditions du marché les années à venir, nos collaborateurs doivent impérativement être flexibles et être en mesure de s’adapter rapidement. Nous mettons en premier lieu l’accent sur le recrutement et la sélection : nous engageons des personnes qui obtiennent un score de 6 au moins en matière de learning agility. Notre organisation connaît une grande mesure d’apprentissage en cours d’emploi, de sorte que l’apprentissage est un thème important dans l’entreprise. Les nouveaux employés profitent aussi de cet accent mis sur la learning agility. En travaillant dans notre organisation en pleine évolution avec des collègues qui sont eux aussi flexibles et maniables, leur besoin d’innovation et de dynamisme est satisfait. Et en plus, ils évoluent plus vite.’’

‘‘Par ailleurs, nous avons implémenté la learning agility dans notre programme pour les forts potentiels (c’est l’un de nos critères) et tous les cadres ont fait l’objet d’une évaluation de leur learning agility. À présent que nous connaissons le score de tant de personnes, nous sommes mieux en mesure d’examiner comment nous pouvons les aider à poursuivre leur développement. Désormais, la place qu’occupe la learning agility au sein de notre organisation est largement acceptée. Les scores sont reconnus, la validité des tests n’est plus remise en cause autant souvent.“

Qu’est-ce que cette orientation learning agility rapporte au fond à l’entreprise ? Les personnes qui ont un score élevé affichent-elles effectivement de meilleurs résultats ?

„C’est une bonne question. En voici une autre : quelles sont les performances des leaders avec une grande learning agility ? Sur la base des données disponibles, nous examinons aussi l’envers du décor, nous analysons les données disponibles. Les premières indications montrent que les leaders learning agile obtiennent effectivement des scores plus élevés pour les performances, mais nous voulons toujours plus de preuves. Nous sommes une organisation qui compte de nombreux collaborateurs « oranges » : axés sur les résultats, affichant des scores élevés pour les aspects results agility et change agility. Qui affichent une attitude just do it. Nous examinons aussi si les personnes avec un score élevé enregistrent effectivement de meilleures performances à la lumière de leur fonction. Les remarque-t-on ? Parfois pas, par exemple si elles travaillent pour un manager moins axé sur le changement. Une autre question : à quel point la learning agility est-elle importante pour un analyste de données ? Ses compétences ne sont-elles pas beaucoup plus importantes pour ce qu’il doit faire ? Nous voulons aussi de plus en plus pouvoir étayer par des chiffres la réponse à de telles questions.“

Les personnes qui sont flexibles de nature et qui réussissent bien dans un environnement en pleine évolution, risquent peut-être de s’ennuyer lorsque le rythme baisse. Vous remarquez quelque chose dans ce sens ? 

„Pas encore, mais nous surveillons ce point. Je ne trouve pas l’idée illogique, mais on peut aussi stimuler suffisamment les personnes avec des possibilités de développement en interne pour préserver leur intérêt et leur motivation. De plus, une équipe doit idéalement se composer d’un mélange de personnes qui se complètent bien. Si une personne part, l’équipe n’est pas paralysée d’office. Mais nous n’avons pas encore pu lier de chiffres relatifs à la mobilité interne aux scores en learning agility. Par contre, on nous demande souvent si ce score minimal de six est vraiment nécessaire. Cinq, c’est pourtant assez élevé ? Il est souvent difficile de trouver des personnes avec un score de six ou plus. Nous avons déterminé que 80 pour cent des nouveaux venus doivent se situer au-dessus de six, les exceptions sont seulement acceptées dans des cas spécifiques. Ce pour une raison bien précise : nos clients, la concurrence et le contexte changent vite, nous avons vraiment besoin de personnes flexibles qui sont en mesure de jouer un rôle de pionnier.“

L’étude de HFMtalentindex a révélé que les jeunes gens font preuve d’une learning agility un peu moins grande. Est-ce que cela signifie qu’il n’y a pas beaucoup de place pour les jeunes talents ?

„Ce n’est évidemment pas ce que nous voulons. Les jeunes académiciens viennent certes de terminer leurs études, mais ils sont encore en plein développement en tant que personne. Nous laissons peut-être des talents s’échapper en plaçant aussi la barre si haut pour les jeunes gens. Il en va par exemple de même pour les personnes de plus de cinquante ans. Nous savons que la learning agility diminue aussi pour ce groupe d’âge, alors que ces personnes ont souvent bel et bien prouvé leur valeur pour l’entreprise. Du point de vue du recrutement, nous n’optons pas pour la voie la plus facile. Nous visons la meilleure adéquation, c’est ce qui profite le plus aux deux parties. Peut-être qu’il s’avère finalement plus indiqué de placer la barre à un niveau approprié par groupe d’âge, mais l’expérience doit encore nous l’apprendre. Et par expérience, j’entends en fait les chiffres. En tant que département RH, nous devons apprendre à travailler de façon davantage axée sur les données. Avec toutes les données relatives à nos employés, nous possédons un trésor, nous pouvons encore exploiter davantage ces données. La learning agility est l’un de ces points de données – et pas des moindres.“

En travaillant de façon toujours plus agile, vous donnez toujours plus de responsabilité aux équipes. Ça marche comment ? 

“Il s’agit d’un processus intéressant, dont nous tirons beaucoup de leçons. Les équipes s’occupent de plus en plus souvent elles-mêmes de la gestion des performances, de sorte que nous avons besoin de moins de leaders. Il y a le risque que quelque chose se retrouve de temps à autre entre deux chaises, mais cela ressort lors de l’évaluation et du feedback. Car les équipes se chargent aussi de plus en plus souvent elles-mêmes de ces aspects. Et là où c’est possible, la technique apporte un coup de main. Ainsi, nous avons par exemple une équipe IT qui stimule cette conscience de soi : l’ordinateur demande chaque vendredi après-midi aux personnes si elles ont suffisamment réclamé de feedback durant la semaine écoulée. Ainsi, chacun stimule la perspicacité sur un mode collégial. Le leadership atterrit également dans l’équipe, même si cette manière de travailler n’a pas encore été complètement définie. Car si le leadership se trouve dans l’équipe même, qui faut-il avertir en cas de maladie ? Qui envoie un médecin du travail ? Je considère de telles questions non comme des maladies de jeunesse, mais comme une quête. Nous cherchons ensemble la meilleure manière de travailler intelligemment. Le travail agile en équipes présente d’ailleurs un autre avantage. Dans une entreprise, les jeunes gens se font vite éclipser. Ils arrivent avec de nouvelles idées, mais ils doivent faire leurs armes avant d’être pris au sérieux. Et subrepticement, ils sont assimilés et la fraîcheur a disparu. En travaillant dans des équipes agiles, leur tour vient plus vite. Et le vent frais tant espéré peut se mettre à souffler.”

À quel point êtes-vous agiles vous-mêmes chez les RH ?

“Nous y travaillons d’arrache-pied : nous sommes l’une des premières entreprises aux Pays-Bas où les RH opèrent aussi la transformation vers agile. Certaines de nos unités opérationnelles fonctionnent déjà en mode agile et en tant que RH, nous voulons aussi donner l’exemple. Ainsi, nous comprenons mieux les défis de ces équipes agiles et ce que les RH peuvent signifier pour leur ouvrir la voie du succès. Nous allons par exemple faciliter la vie des employés et des cadres en créant une plateforme intelligente pour les RH. Pourquoi les employés ne pourraient-ils pas demander une formation via une appli ou transmettre leurs jours de congé par ce moyen ? Nous allons à présent développer et mettre cela sur pied, ce qui est un gros boulot. Mais c’est aussi une tâche intéressante, dont j’attends beaucoup. Nous avons convenu que tout ce que nous faisons devait rapporter quelque chose d’une façon ou d’une autre. Pour les personnes ou pour l’entreprise. Sinon, c’est simple : nous ne le faisons pas.”

Jonne-mei Beetz, Product Owner Engaging Future Talent, Groupe Eneco

Jonne-mei Beetz a un passé dans la psychologie des organisations et après avoir acquis de l’expérience dans l’univers de la consultation et de la formation, elle travaille depuis 2015 chez Groupe Eneco. Les dernières années, elle était responsable au sein de l’organisation de thèmes comme la Gestion des performances, le Développement organisationnel, le Développement du leadership et le Perfectionnement des cadres.

Les RH chez Eneco sont aussi passées au travail agile, où Jonne-mei, en tant que Product Owner, se focalise à présent avec une équipe essentiellement sur l’aspect « Engaging Future Talent ». Cette « brigade d’impact » veut obtenir une vision des principaux groupes-cibles du Groupe Eneco et optimiser leur parcours d’employé. Ce afin que ces talents puissent afficher des performances optimales et ainsi accélérer la réalisation de la stratégie du Groupe Eneco. Un exemple pourrait être que nous découvrions que l’analyse des données est une expertise essentielle pour nous au cours des prochaines années et que ces analystes ont besoin d’un accueil spécifique ou justement d’un programme de développement qui adhère à leurs préférences en matière d’apprentissage. Il va de soi que nous allons procéder à des optimisations en gardant à l’esprit la possibilité d’accroissement d’échelle aux autres groupes-cibles dans notre organisation.