Le recrutement fait le grand écart

Le manager exigeant versus le management du talent stratégique

Le succès de l’organisation est pour ainsi dire la somme du succès de ses employés. Une vérité de La Palice. Il est évident depuis longtemps qu’il faut une stratégie claire pour le recrutement de personnel s’inscrivant dans la mission et la vision de l’organisation. Mais quid s’il faut pourvoir à des postes vacants et qu’il est difficile de trouver des personnes qui satisfont à ces exigences stratégiques et aux choix de l’organisation ? Quid si le manager de ligne est vraiment pressé et affirme qu’il cherche des personnes qui doivent travailler MAINTENANT ? Comment gérez-vous cela en tant que recruteur (interne) ?

Est-ce que ce qui est bien maintenant sera aussi bien à l’avenir ?

L’intérêt du manager (de ligne) individuel ne correspond souvent pas à l’intérêt de l’organisation dans son ensemble. Le manager s’est vu attribuer des objectifs et un travail qui doit être exécuté maintenant. Le conseil d’administration veut que l’organisation ne se compose pas que de personnes qui peuvent exécuter le travail maintenant, mais il envisage l’avenir (souvent encore incertain et changeant). Le conseil d’administration souhaite que l’on recrute des personnes qui possèdent des connaissances et aptitudes pour renforcer aussi la position concurrentielle de l’organisation à l’avenir. Ce qui requiert une stratégie et des choix clairs. Dans un marché du travail (de plus en plus) juste, le recrutement doit ainsi faire le grand écart.

Un exemple

L’organisation X a une vision claire du management du talent : afin que l’entreprise reste innovante et pionnière maintenant comme à l’avenir, le recrutement a pour mission de dresser en premier lieu la carte des qualités de tous les futurs employés au moyen d’évaluations en ligne. En outre, chaque nouvel employé doit au moins disposer de trois qualités essentielles qui cadrent avec les valeurs et la vision (d’avenir) de l’organisation.

Le manager de ligne Y a besoin d’urgence de personnes pour un projet qui a pris du retard suite à une maladie de longue durée et un congé de maternité. Heureusement qu’il a trouvé, via des intermédiaires, quelqu’un qui peut l’aider dans ce projet. Un ami lui a raconté qu’il s’agit d’un bon gars, qui brûle d’impatience d’apporter son aide. Il sait que cela doit évidemment se dérouler via le Recrutement. Le recrutement fait faire une évaluation en ligne au candidat. Le candidat ne satisfait pas aux exigences de base posées par le conseil d’administration et obtient un score moyen au profil de compétences pour la fonction. Selon le manager, cela n’est pas si important. Il a toute confiance qu’il pourra compter sur ce candidat. Tout ce verbiage avec ces exigences de base ! Qu’est-ce que cela peut bien faire que ce candidat ne cadre pas avec la vision de l’organisation pour l’avenir, il a besoin de quelqu’un, et vite.

Le recrutement fait le grand écart

En toute logique, le candidat présenté ne devrait pas être engagé. Tel était l’accord. Le manager de ligne Y est toutefois aussi un client interne qui trépigne d’obtenir une solution à court terme. Comment réunir ces deux éléments en apparence contradictoires ?

La première idée est qu’il faut être conséquent, la politique est la politique, il ne faut donc pas l’engager. Mais cela ne profite pas au manager Y. Il doit notamment terminer une tâche avec trop peu de personnes. Une autre solution possible concerne un contrat (de projet) temporaire. De cette manière, le manager aurait rapidement de l’aide pour le projet. Pour l’organisation, il ne s’agit toutefois pas d’une solution structurelle pour l’avenir. Un planning du personnel stratégique est en effet un fer de lance pour garder et renforcer la position concurrentielle à l’avenir. Les contrats temporaires et une enveloppe flexible plus importante entraînent d’autres problèmes, dont des employés moins impliqués et la perte des connaissances. On pourrait également choisir de faire une exception pour une fois. Il n’y a qu’à l’engager, le manager Y est satisfait, et le problème est vite résolu. Mais comment ce nouvel employé s’intégrera-t-il dans l’organisation dans 2 ans ? Quel est le juste choix ?

Mesurer la Learning Agility

Une autre approche qui offre une possibilité complémentaire consiste à mesurer la Learning Agility du nouvel employé. La Learning Agility représente la capacité de développer vite et de façon flexible un nouveau comportement efficace sur la base de nouvelles expériences, et d’appliquer ensuite ce comportement avec succès. Principalement dans un environnement où, en raison de toutes sortes de changements technologiques et économiques, la concrétisation du travail se fait de plus en plus diffuse, la performance actuelle ne constitue pas une garantie pour la performance future. Qui apprend vite, expérimente et est en mesure d’établir des liens complexes plus rapidement, sera plus vite en mesure de faire la différence pour l’organisation face à des situations ou rôles changeants.

L’effet dans la pratique : Learning Agility élevée versus Learning Agility basse

Supposition : le manager de ligne Y indique son souhait quant aux capacités d’un candidat dans un rôle donné (indiqué dans l’illustration 1 comme le souhait du manager). Deux candidats ont été testés pour cette fonction (voir les scores dans l’illustration 1).

 

Situation maintenant

Le candidat 1 possède les qualités qui sont requises maintenant et obtient un score un peu plus bas pour la Learning Agility (4.0). Le candidat 2 obtient un score un peu plus bas pour les compétences que l’on attend de lui maintenant et il a un score Learning Agility élevé (7.0). À prime abord, le choix semble clair. Le candidat 1 a un meilleur score que le candidat 2, par conséquent, le candidat 1 est le meilleur candidat. Mais ici aussi, la règle est la suivante : la performance actuelle n’est pas la garantie de la performance future, car l’organisation X change vite et il y a de fortes chances que d’autres exigences soient posées dans le futur (proche) pour différents rôles et fonctions. L’avenir n’est notamment plus statique. Le souhait du manager ne restera donc pas constant (pointillé illustration 1), mais il va évoluer au fil du temps.

 

Situation changement

Dans l’illustration 2, on voit comment le souhait du manager change et donc ses exigences y afférentes (ligne médiane). Le candidat 1 a un score Learning Agility bas. Il aura plus de difficultés à gérer ces nouvelles exigences et à se développer rapidement. Il va de soi qu’il apprend aussi, mais plus lentement que le candidat 2, qui a un score Learning Agility élevé. Dans l’illustration 2, on voit clairement qu’il y a vite un point de revirement, où c’est justement le candidat 2 qui est le meilleur candidat pour l’avenir de l’organisation : il apprend vite et est flexible dans un environnement changeant.

La Learning Agility comme remède au grand écart ?

Au moyen des illustrations ci-dessus (évidemment quelque peu chargées), le Recrutement peut parfaitement expliquer au manager Y pourquoi il ferait mieux de choisir le candidat 2. Le candidat 1 convient comme solution à court terme. À plus long terme, il se portera beaucoup mieux avec le candidat 2, également dans de futurs projets qui requerront probablement d’autres qualités et aptitudes de la part du candidat. Et à (plus) long terme, le candidat 2 cadre avec l’avenir de l’organisation : des employés maniables pour une organisation flexible.