Une approche RH intégrale en 4 étapes

Les RH sont-elles devenues adultes ? Des termes comme employabilité durable, management du talent et adaptabilité sont familiers depuis belle lurette au manager RH d’aujourd’hui. Un développement logique dans un monde qui évolue de plus en plus vite. Quelle est la meilleure manière de hisser les RH à un niveau (encore) plus élevé ? Pour les RH, tout tourne finalement autour d’une seule chose : l’organisation vit des compétences de ses collaborateurs. Les RH veulent savoir comment tirer un plus grand rendement du talent. Ce qui requiert une approche intégrale du management du talent.

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Du P&O aux RH à…

Les termes P&O et Personnel et Travail ont ainsi peu à peu disparu. Ils ont été remplacés par RH, RHM, e-RHM et RH Business Partner. En partie en raison de l’automatisation, une division importante est apparue dans l’univers des RH. L’administration des salaires, la gestion des absences pour maladie et les activités apparentées se détachent de plus en plus du recrutement et (de la gestion) du développement. Les données RH et RH Analytics jouent un rôle plus grand que jamais.

Étape 1 : mesurer = savoir

Tout commence naturellement par le fait de savoir ce que qu’une personne doit pouvoir faire dans votre organisation : quels talents vous cherchez. Pour en obtenir une vision claire, vous devez parfaitement savoir ce qui fait qu’une personne affiche des performances dans votre organisation. Quelles compétences sont importantes, quelles motivations jouent un rôle, à quel point l’intelligence est cruciale. En réalisant ensuite une sélection serrée par rapport aux critères que vous avez fixés, vous assurez une meilleure correspondance avec votre organisation. De la sorte, la personne sera initiée plus rapidement et donnera plus vite des résultats. Ce qui convient à votre organisation et ce que quelqu’un doit apporter, voilà naturellement la question numéro 1. De plus, ne perdez pas de vue que chaque candidat(e) ou employé(e) veut et doit (continuer de) se développer.

Étape 2 : développer depuis la force

Les RH veulent savoir quel est le talent à développer. Il va de soi que ce qui n’est pas présent ne peut pas être révélé. Le rendement sur le développement est notamment beaucoup plus élevé si les employés travaillent sur les aspects pour lesquels ils présentent un potentiel. La dernière génération trouve le développement personnel plus important que le statut et l’argent. Et de préférence un développement sur mesure. Pas les formations standard avec tout le département, pas seulement une évaluation annuelle ou un entretien de feedback, mais des possibilités constantes de développement et de feedback. Une lueur d’espoir importante concerne le fait que l’employeur n’en est pas le seul responsable. L’employé(e) est lui-même ou elle-même responsable de son propre développement, les RH doivent le faciliter et le manager doit le diriger.

Il est rare qu’un talent fasse purement et simplement surface. Les acteurs les plus formidables sont toujours en nage lorsqu’ils doivent porter un plateau. Même le meilleur athlète n’y arrive pas sans encadrement, sans feedback et un entraînement constant. Tout musicien vous dira qu’il faut étudier des heures par jour pour arriver au niveau supérieur. Si vous savez d’emblée quelles sont les qualités de quelqu’un et quelles qualités une personne est en mesure de bien développer, vous avez la possibilité de vous atteler directement à la tâche avec un pilotage, un coaching et/ou des formations ciblés. Les employés qui ne se reposent pas sur leurs lauriers, qui sont au courant des derniers développements ou même qui les devancent, sont des employés actifs et satisfaits, qui veillent à ce que leur organisation donne le ton.

Étape 3 : diriger le talent

Tout manager dans une organisation souhaite diriger son (ses) équipe(s) sur une base journalière pratique. En tant que manager RH, vous apportez une aide en fournissant des facilités tant au manager qu’à l’employé(e). Au manager en lui fournissant simplement une vision des « chiffres » des performances de ses employés et en veillant à ce qu’il puisse donner facilement un feedback. Les managers se plaignent souvent du manque de temps. Tirer le meilleur des gens requiert toutefois des managers impliqués. Les RH peuvent faciliter la vie des managers en ayant à disposition toutes les connaissances acquises des qualités des employés et de l’équipe. Ce qui contribue aussi à une composition plus ciblée des équipes (de projet).

Étape 4 : Talent Analytics, que racontent les chiffres ?

Étant donné que vous savez dès le début ce qu’un(e) employé(e) peut faire ou non, et ce qui peut être développé, il est toujours plus facile de fournir des facilités à l’employé(e) et de donner un feedback. En surveillant cela minutieusement et en examinant systématiquement les performances des employés, des équipes et de différents éléments de l’entreprise, l’organisation est en mesure d’entreprendre des démarches stratégiques. Justement en créant un aperçu des qualités de tous les employés, vous créez une vue d’ensemble et une vision du talent de l’ensemble de votre personnel. Pourquoi mon équipe de vente au Sud affiche-t-elle des performances nettement meilleures que mon équipe de vente au Nord ? En comparant des données objectives, vous arrivez plus rapidement à l’essentiel. La planification de la relève est aussi plus simple si l’on dispose de données objectives.

RH : adolescent ou adulte ?

Il ressort d’une étude que 90 % des CEO considèrent les qualités des personnes comme la priorité numéro un pour leur organisation. Étonnamment, ces mêmes CEO n’accordent aux RH que la neuvième place dans leur top 10 des fonctions les plus importantes dans l’organisation. Cela semble tout de même contradictoire. À l’heure actuelle, les RH n’en sont certainement plus à leurs balbutiements. De grands progrès ont été réalisés pour reconnaître, développer et mettre à profit le talent. Cependant, pour que les RH s’épanouissent pleinement, chaque CEO doit être convaincu que les RH rapportent de l’argent et ne font pas qu’en coûter. Les RH se trouvent maintenant encore souvent dans une phase adolescente, et ne sont pas encore matures. Pour devenir adulte, il faut une politique intégrale mature, au sein des RH et à travers toute l’organisation.